【电商】这家印度电商公司，如何从“濒临死亡”到产生现金？

    这家印度电商公司，如何从“濒临死亡”到产生现金？

这家印度电商公司，如何从“濒临死亡”到产生现金？

微软ceo萨蒂亚在自传《刷新》中讲到一个小故事，他在加入微软不久，因为签证问题，他无法和未婚妻在美国团圆。

不过，库纳因祸得福，回国后，创办电商独角兽snapdeal。

至少在2014年前，snapdeal与另一家本土电商flipkart不相伯仲。

今年，flipkart作价160亿美元，将多数股份转让给沃尔玛。

而当日的snapdeal，已经不知所踪，市场份额降到5%以下。

中国企业正奋力开拓印度市场，又该从snapdeal的案例汲取何种教训？

创始人库奈发表一篇长文，反思snapdeal的创业之路，以及印度电商该如何前行。

（为方便中国读者理解，在原文基础上，译者添加了部分背景介绍）背景：与flipkart合并失败，盛夏的火线撤退2017年3月底，软银着手筹划印度两大电商平台snapdeal和flipkart的合并事宜。

如果合并成功，该交易将成为印度电子商务市场规模最大的一笔并购（比今年沃尔玛收购flipkart早了一年多）。

软银当时是snapdeal的最大股东，拥有超过30%的股份。

据称孙正义给了snapdeal三个选项：与flipkart合并。

2016年，亚马逊在印度市场发展迅速，业务规模达到约40亿美元，成为印度市场上继flipkart之后的第二大电商平台。

在此之前，snapdeal已经在与本土电商公司商讨合并事宜，包括paytm。

在惨烈的印度电商市场，snapdeal广告支出巨大，深陷烧钱怪圈。

之前的一年，snapdeal多次融资未果，亏损不断扩大，出现资金危机。

据snapdeal公布的信息，2016财年该公司的亏损为296亿卢比（约27.7亿人民币）。

根据livemint的报道，截至2017年2月，snapdeal母公司jasper的银行账户里还有110-120亿卢比，其移动支付公司freecharge的账面上还有30-40亿卢比。

而作为曾经的本土电商二哥，snapdeal巅峰时期的估值为65亿美元。

这也是snapdeal董事会强烈反对与flipkart合并的最重要原因。

2017夏天，气温飙升，snapdeal的争执也异常火热。

这种不确定性，消耗了资金、士气、动力等等，我们很清楚，snapdeal正面临一场全面的危机。

谈判持续了七个月，直到到2017年7月中旬，因为分歧难以调和，合并最终崩盘。

rohit和我很清楚，鉴于合并过程中的摩擦和延误，snapdeal的最佳选择，是作为一家独立公司负重前行——我们有一个明确的商业计划，称为snapdeal2.0。

董事会最终同意了我们的意见，那一天是2017年7月31日，snapdeal剩下的钱只能维持几个月了。

snapdeal2.0有人说印度电商是高强度和高现金消耗的游戏，实际上就进场肉搏而言，这些说法都显得太过云淡风轻。

我记得有一天早上我醒来时，听到一个好心人的留言，一个风险投资人告诉他“snapdeal撑不到2018年，2017年底之前肯定会关门大吉”。

2013年初，我们经历了从优惠券到实体店产品的艰难转折，当时剩下的钱只能维持一个月，后来却走出了困境。

与一般的看法相反，snapdeal2.0并非是在2017年8月从天而降的。

但现在公司决定保持独立运营，我们推出了全部方案：专注于核心业务，运营单一市场。

此前snapdeal涉及线上优惠券到实体店团购，还运营着支付公司freecharge、物流公司vulcanexpress，甚至推出过时尚预测等数据服务业务，这些业务都有其组成要素、竞争压力和对资源的需求。

snapdeal2.0的稳定开始，有赖于每个团队成员的信念和信心。

我们仔细研究了我们所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新协商技术合同，将固定成本转换成按需付费，同时优化我们的建设成本。

虽然我们在优化成本方面取得了进展，但建立现金储备也同样重要，这样我们就可以执行我们的战略，而不用过多的担心金钱问题。

在7月的最后一周，我们将freecharge出售给axisbank，但在rbi批准交易之前，这笔钱仍然没有到账。

freecharge的出售是snapdeal2.0的重要组成部分，如果没有这笔资金，公司的生存将面临风险。

关键盈利计划出售freecharge之后，我们铆足了劲，推动了关键盈利计划。

从2017年10月起，我们开始设定月度目标，确定当月的预期利润。

2018年1月，我们成功地为旗下的物流公司vulcanexpress找到了好归宿——未来集团。

鉴于竞争形势，拥有一个自有的物流设施是强大的筹码，但事后看来，很显然，开辟新的战线，增加了几何倍数的复杂性，同时稀释了焦点。

我们不仅经济状况良好，而且业务也在增长——这在印度的电子商务市场中是前所未有的，在该领域，更多的增长通常意味着更多的亏损。

到2018年3月，卖家社群开始注意到snapdeal的销售稳步增长。

在rohit和我的“chaipecharcha”中，业绩顶尖的同事们每个月聚集在一起聊天——我们无话不谈，包括我们的个人生活、工作问题、短期忧虑和长期规划。

“machateraho”奖项表彰了表现稳定的优秀员工，并在办公室四下放映，自豪地展示了获奖者。

snapdeal团队成员的平均任期为3.5年，远远超过印度创业公司的平均时间。

甚至有些同事从在德里家具市场的地下室销售优惠券开始，一直在公司工作，长达10年以上。

对大gmv、大亏损说不我记得在面试cfo候选人时，打开了我们的月度财务报表，并指出了我们业务的难点：这不是一个大gmv、大亏损的游戏。

snapdeal的领导团队的坚韧和敏捷，是公司的重要组成部分，领导团队的新成员分享同样的勇气、精神和目标感非常重要。

他们在谷歌、摩托罗拉、pinelabs、makemytrip、oyorooms、zomato等许多领先企业中积累了丰富的经验。

其中近50％是重新加入我们的前同事——这是一个非常积极的信号，因为他们通过与现有团队成员交谈，掌握了业务运作方式最对称的信息。

大概一周前，当时rohit和我收到了来自linkedin和whatsapp的消息，都是希望重新加入snapdeal的前同事发来的。

最后，我们到达了一个我们想要的位置——建立一个不断发展、健康、经济上可行的业务，在开始任何诱人的新冒险之前，产生大量的现金流。

印度电商目前的规模很大，更重要的是，几年内数以亿计的线上新买家将加入这一潮流，显然还有很大的增长空间。

800多名成员的团队实现了这一切——采用扁平、灵活的结构，实时响应外部和内部需求。

snapdeal健康、充满活力并掌控自己的命运，现在正朝着更加光明的方向前进（我们刚刚搬进了全新的开放式办公室，这意味着任何人都不能坐小屋）。

从业务中赚钱的里程碑，对于snapdeal和行业来说，是一个不可思议的成就——它使我们走上了财务独立的道路，以自己的方式自由地追求长期增长，而不依赖任何外部资金。

snapdeal在银行有超过1.25亿美元，这足以在赛道上持续十年。

正如我们在18年7月写给所有团队成员的家属的信中所言，这个成功和特殊的里程碑，不仅属于我们办公室的所有人，也同样属于我们的家人，他们的巨大支持，在保持团队的精神高度和执行力方面，起着至关重要的作用。

从2017年8月银行只剩下几个月的钱，到一年后完全掌握了我们的命运，这段经历令人筋疲力尽，但也令人振奋不已——它使我们的团队和文化更加团结亲密。

创立snapdeal，扭转局面，在生死边缘将其重建，对于rohit和我而言，对于团队成员而言，都是一次性格的涅槃。

rohit和我很幸运，没有对方，我们不可能做到这一点。

专注意味着对买家、卖家、团队成员、股东、董事会成员以及其他合伙人说“不”的信心。

在汽车，钢铁，金融服务行业中，通常有多家大型、成功的私营和上市公司持续实现盈利增长。

甚至在电子商务领域，在美国和中国等成熟市场，新的市场也不断涌现，突破并挑战现有的市场，因为它们的关注点非常尖锐。

我们的目标是保持节奏，将snapdeal建设成一个长期存在的公司，并希望能够为整个生态系统中的企业家提供灵感。